Как руководителю делегировать полномочия своим работникам

Самое важное в статье: "Как руководителю делегировать полномочия своим работникам" с комментариями и выводами профессионалов. Если в процессе прочтения возникли вопросы, то на них всегда может ответить наш дежурный юрист.

Как руководителю делегировать полномочия своим работникам?

Принятие решения об обращении в суд

Всегда можно договориться

Правила написания искового заявления.

В Москве 35 районных суда и более 300 мировых судей! Какой из них нужен Вам?

За правосудие тоже надо платить

Подать заявление тоже нужно правильно!

[1]

Подготовка дела к суду и предварительное судебное заседание.

Основное судебное заседание.

Решение еще надо получить

Работа с судебными приставами-исполнителями

Запись на консультацию: 8 (495) 585-82-43

Адрес: г. Москва, Варшавское ш. Д.132 стр. 9, оф. 589

3 минуты от м.»Южная», 15 минут от м.»Пражская»

Как руководителю делегировать полномочия своим работникам?

Задать вопрос юристу, либо записаться на косультацию Вы можете по телефону:

+7 (495) 585-82-43 (в будние дни с 9:00 до 20:00).

Предварительная консультация по телефону бесплатна!

Самые интересные новости, связанные с изменениями текущего законодательства.

Ни дать, ни взять

Какие полномочия руководитель не имеет права делегировать

Автор: Валентина Кузык
Источник: «Власть денег» (№36, 2013)

«Ружье, ложку и жену — не доверю никому» — гласит народная пословица. Руководителям не стоит пренебрегать этой вековой мудростью в стремлении делегировать подчиненным все возможные функции и задачи.


Автор коллажа:
Олег Локтев

Светлана Луговая, HR менеджер компании Lantex (производство упаковочного оборудования, штат — ок. 80 чел.), вспоминает, как ей довелось работать под началом босса, раздававшего поручения подчиненным фактически наугад.

«Руководитель только пришел в компанию, он был завален огромным объемом работы и не владел полной информацией о своих подчиненных, их способностях и особенностях. Сотрудники были поставлены в ситуацию, когда порученное задание выходило за рамки и их знаний, и полномочий. Подразделение было фактически на грани бунта».

Исход этой ситуации оказался положительным: сотрудники нашли в себе смелость обсудить ситуацию с новым боссом, а управленцу хватило мудрости прислушаться к подчиненным.

Но такой итог — большая редкость. Чаще всего ошибки делегирования настолько негативно и непоправимо сказываются на репутации самого управленца, что избегать их стоит любой ценой.

Выбрать делегата

«Тема делегирования полномочий является одной из самых топовых у тренин­говых компаний, разрабатывающих программы для руководителей. Сама практика делегирования — это тот инструмент, который нужно освоить руководителю, — говорит Виктория Закарчевная, консультант по рекрутингу компании Newbreed (штат — 12 чел.). — Однако, как показывает практика, не все обязанности можно делегировать. Существуют зоны ответственности и функции, которые должны управляться и разрабатываться исключительно руководителем».

В первую очередь успех делегирования зависит от человеческого фактора. «Если делегировать в доступной для подчиненного форме, при этом убедившись, что он понял задачу и выбранные им ресурсы и инструменты эффективны, то вреда не будет. При этом стоит помнить, что человеческий фактор никто не отменял, и форс-мажор возможен, — говорит Юрий Исаков, директор по персоналу компании «КорпусГрупп» (штат — ок. 13 тыс. чел.). — Прежде чем делегировать полномочия, руководитель должен понять, сможет ли сотрудник «потянуть» необходимую работу, сумеет ли он выполнить данные задачи».

[2]

Именно здесь и кроется одно «но», которое может помешать боссу делегировать полномочия с пользой для дела, — в окружении может просто не оказаться человека, способного «потянуть» задание.

«Когда речь идет о сформировавшемся коллективе, руководителе, который давно возглавляет этот коллектив, то проблем с распределением и передачей функций не возникнет. Другая ситуация, когда либо отделение только сформировано, либо управленец только получил под свое руководство людей, — рассказывает Светлана Луговая. — В такой ситуации делегирование становится делом практически ювелирной тонкости. Ошибки делегирования могут стоить боссу репутации и «кресла».

Однако даже в случае, когда есть нужные люди и босс знает все сильные и слабые стороны своих подчиненных, существует ряд ситуаций, когда делегирование не принесет пользу.

Ружье, ложка.

Побеседовав с самими управленцами, тренерами и специалистами по кадровой политике, «ВД» составила список конкретных заданий, которые нельзя делегировать даже при условии, что в команде управленца исключительно компетентные и нужные люди.

Формирование основных политик. «В функциональные задачи коммерческого директора, к примеру, помимо управления отделом продаж, входит формирование ключевых ориентиров: организация, контроль, формирование и расширение. Для того чтобы эти бизнес-процессы шли слаженно и цели компании достигались, ему необходимо самостоятельно сформировать основные политики, вести переговоры, подготовить почву для делегирования задач своей команде, — считает Виктория Закарчевная. — Например, задача «формирования клиентской политики и проведение переговоров с ключевыми клиентами компании» является исключительно задачей комдиректора. Ее полное делегирование подчиненным может стоить компании контракта».

Причин на то несколько. Во-первых, недостаточно опытные менеджеры могут попросту не учесть особенностей клиента, его стиля ведения бизнеса, не знать нюансов работы над проектом; во-вторых, в силу особенностей сферы, лицо, принимающее решение, может отказать в сделке специалисту по уровню ниже, особенно, если начальный этап переговоров проводил руководитель.

Дела, связанные с мотивацией. Любые управленческие решения по результатам контроля (поощрение и наказание) должны приниматься единолично боссом.

«Нельзя делегировать дела, связанные с мотивацией персонала, — считает Светлана Луговая. — Начисление заработной платы, начисление бонусов и премий, а также наказание (депремирование и увольнение) — должно лежать на плечах исключительно руководителя».

Также единолично должны приниматься вопросы кадрового перемещения, разработка комплексной программы (системы показателей) мотивации персонала, направленной на повышение эффективности работы; распределение должностных обязанностей.

Долгосрочное планирование. «У каждой должности свои горизонты видения, и это не значит, что подчиненный не хорош», — утверждает Юрий Исаков.

В первую очередь, это касается планирования стратегии на период времени от двух лет и выше. Ответственность за стратегию лежит сугубо на руководителе, а, следовательно, лучше приложить собственную руку, чем три-пять лет расхлебывать чужой план.

Читайте так же:  Отец хочет оставить ребенка себе при разводе как это сделать

«Нельзя делегировать такие функции, как постановка целей или плана стратегического развития компании, окончательный контроль результатов. План развития основных показателей деятельности компании (оборот, затраты на персонал, расходы по сбыту, прибыль компании) в средне- и долгосрочной перспективе», — считает Светлана Луговая.

Продажи на начальном этапе нового проекта. Когда речь идет о стартапе, то самой главной ошибкой, по мнению наших экспертов, является делегирование процесса продаж. Наемный сотрудник, а тем более фрилансер, не может быть ответственным за продажи на этапе создания бизнеса.

Личные дела. Поручение решения личных вопросов подчиненным — не редкое явление в наших компаниях. Особенно этим грешат небольшие фирмы. Важно помнить, что, поручая секретарю съездить домой, вы резко увеличиваете риск распространения негативной информации о руководителе.

Причем восприниматься она будет как истинная, поскольку исходит от источника, вхожего в дом. Кроме того, вы­полнение именно личных поручений формирует ощущение чувства «босс мне должен и обязан».

Под действием тока

Самый спорный вопрос делегирования — необходимость перепоручить подчиненным вместе с полномочиями еще и ответственность.

Доказать свою правоту взялись американские социологи с помощью необычного эксперимента. Они выбрали 200 участников, представителей различных слоев населения США. Люди должны были изучить новый предмет и после обучить другого и провести экзамен.

Экзамен проходил необычно: за неправильный ответ «экзаменатор» наказывал «ученика» все большим разрядом тока, начиная с 9 вольт и заканчивая 360. Происходило это под наблюдением врача-ученого, который, как было объявлено, нес ответственность за жизнь ученика.

Удивительно, но 180 экзаменаторов из 200 продолжали включать рубильник до финальной отметки 360, даже когда ученик терял сознание, поглядывая на ученого и с его согласия. Лишь 20 отказались участвовать в эксперименте.

Естественно «ученики» были актерами, а рубильники не настоящими, но эксперимент доказал, полномочия без ответственности могут привести к печальным последствиям.

Помимо конкретных задач, делегирование которых может обернуться для босса большой проблемой, существует и ряд ситуаций, где самоустранение управленца может дорого ему стоить.

1. Вассал моего вассала. «Можно рассмотреть ситуацию, когда делегируются полномочия управления департаментом руководителю смежного отдела в компании, — делится Виктория Закарчевная. — Например, в компании существует отдел закупок и отдел продаж. Если начальнику одного отдела дать полномочия и позволить «командовать» напрямую другим начальником отдела, могут возникнуть проблемы. То же касается и участия в формировании заработных плат/премий, если кому-то из менеджеров в компании позволить участвовать в этом процессе, а кому-то нет, могут возникнуть конфликты».

Если имеет место нарушение принципа единоначалия и субординации «вассал моего вассала не мой вассал», то это может подорвать лояльность сотрудников, а конкуренция и личные мотивы могут негативно сказаться на климате в коллективе».

2. Неприятные и щекотливые поручения, для выполнения которых у подчиненного недостаточно ресурсов и полномочий, должен выполнять непосредственно руководитель.

«Нередки случаи, когда в ситуации конфликта, например, между подразделениями, руководитель выбирает политику самоустранения, — рассказывает Светлана Луговая. — Я была свидетелем ситуации, когда в ситуации «войны» босс упорно отправлял своих подчиненных и на переговоры, и с поручениями во «враждебный» лагерь. Такая политика привела к эскалации конфликта и резкому падению авторитета босса, чьи подчиненные вынуждены были решать вопросы, не имея на то ни полномочий, ни рычагов влияния».

3. Дела особой важности. Главным критерием «важности» для босса может служить возможность изменения его собственной деятельности и деятельности компании.

Такая ситуация возникает, например, при реорганизации компании, внесении изменений в структуру организации. Подобные вопросы руководитель должен решать самостоятельно и держать руку на пульсе.

Просчеты, упущенные момент и информация, которые сложно, а иногда вообще невозможно, контролировать подчиненным, могут стоить боссу частичной потери власти или вообще места.

4. Необычные, исключительные, эксклюзивные дела, которые происходят один раз, стоит делать самому. Здесь не стоит вопрос безопасности бизнеса или угрозы имиджу руководителя.

Ключевым моментом здесь является возможность дополнительного развития, получения нового опыта и знаний, что повышает компетенцию и квалификацию управленца. Вопрос участия в подобных заданиях — это вопрос повышения собственной ценности.

5. Срочные и рисковые дела, которые не оставляют времени на промежуточный, а тем более на окончательный контроль, также необходимо делать самому боссу.

Нельзя делегировать специфические и рискованные задачи, где сам руководитель не может спрогнозировать результат и сам не знает, как правильно поступить. Подобные задачи, которые касаются риска, должны оставаться на совести руководителя.

6. Психологическая обстановка. «Если в коллективе происходит борьба за лидерство и делегирование определенных полномочий одному из участников конфликта приведет к усилению его позиций, а боссу это не на руку, от делегирования принципиальных вопросов стоит отказаться», — считает Светлана Луговая.

В такой ситуации функцию промежуточного контроля, ответственность, распределение лучше оставить руководителю. Делегирование в условиях конфликта может быть лишь на уровне узких, невзаимосвязанных задач.

7. Нарушение субординации. «Нельзя перепоручать своим подчиненным исполнение решений, нарушающих служебную субординацию. Например, менеджер по продажам не должен продавать напрямую генеральному директору фирмы, которая является потенциальным крупным клиентом фирмы, — считает Юрий Исаков. — То есть нельзя делегировать то, что не может находиться в рамках здравого смысла их полномочий».

Эффективное делегирование ответственности и полномочий

Раздел: Управление персоналом
Автор(ы): Алeкcaндр Aфoничкин, доктор экономических наук
Источник: Elitarium.ru
размещено: 17.05.2013
обращений: 20960

Умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, тем самым заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью. Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти.
Руководитель, который не может эффективно делегировать полномочия, ставит предел собственной власти. Процесс делегирования полномочий неразрывно связан с различными факторами, активно влияющими на повышение эффективности в организации.

Особую роль при этом играет принцип соответствия: руководитель делегирует подчиненному такой уровень полномочий, который является необходимым и достаточным для выполнения задач, ответственность за которые он принял на себя. В противном случае необходимо дополнительно получить информацию по процедуре решения проблемы.

Наконец, большая ответственность означает еще и увеличение степени риска. Вполне справедливо, что за эффективное решение необходимо поощрение подчиненных, в качестве которого могут выступать:

  • прибавка в зарплате;
  • повышение по службе;
  • увеличение степени самостоятельности;
  • более комфортабельные условия работы;
  • необычные звания;
  • просто слова благодарности.

Также важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное и эффективное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Эффективной считается такая деятельность, когда подчиненный выполняет задание лучше руководителя, когда есть необходимость освободить время руководителя для решения более важных вопросов, когда руководитель предельно занят. Здесь следует учитывать уровень технической оснащенности управленческого труда, качество информационного обеспечения, опыт и квалификацию руководителей и исполнителей, социальный климат в системе.

Процесс передачи полномочий наталкивается на определенные организационно-психологические барьеры, структура которых представлена в табл. 1.

Но прежде всего на эффективное делегирование полномочий влияет целесообразность, точность и полнота описания проблемы, а также емкость формулировки задания сотрудникам. Одно из правил, которыми необходимо руководствоваться, — это ни в коем случае не выполнять работу за исполнителя, а только помогать, если это необходимо. В качестве других правил можно сформулировать:

  • убедиться, что сотрудники точно знают, чего от них ждут при выполнении задания;
  • установить сроки начала и завершения работы, а если задание сложное — составить поэтапные;
  • найти время для обучения подчиненных новым обязанностям. Некоторые менеджеры считают, что легче сделать работу самому, чем учить, как ее делать. Это справедливо только в том случае, если речь идет о разовом задании. Иначе руководителю просто необходимо осуществить специальную подготовку подчиненных;
  • не допускать несанкционированных заданий. Задания должны поступать в соответствии с иерархией управления.

Следует избегать двух известных видов несанкционированных поручений:

  • горизонтальное — когда кто-то, находящийся на одном с вами уровне управления, пытается поручить вам работу;
  • задания снизу — когда ваш подчиненный пытается передать вам свою работу.

Вообще, умение делегировать полномочия является важнейшим положительным качеством руководителя любого ранга. Это оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Кроме того, оно создает в коллективе атмосферу доверия и непринужденности, тем самым заставляя подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью.

Сообразуясь с личными качествами подчиненного, руководитель оставляет за ним право выбора при альтернативных решениях. Не лишним является по возможности удовлетворение самолюбия подчиненного и его уверенности в работе. Но, давая подчиненному свободу действий, руководитель одновременно сталкивается как с положительными, так и с отрицательными последствиями. С одной стороны, получая свободу организационного, финансового, юридического и психологического маневра, работник улучшает качество выполняемой работы, а руководитель получает свободу маневра в решении перспективных и стратегических проблем. Но с другой стороны, исполнителю также представляется и право на совершение ошибок. Предприимчивые действия всегда связаны с определенной долей риска, пусть даже взвешенного и рассчитанного. Однако оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам деятельности, а не за ошибки.

Для адекватной оценки деятельности подчиненного необходимо сформировать обратную связь, благодаря которой интегрируются все компоненты единого целого в согласованное действие.

В основе эффективного руководства лежит принцип единства доверия и требовательности. Доверяя, руководитель предоставляет работникам возможность максимально использовать свой опыт, знания и способности в выполнении заданий. Требуя, он повышает ответственность работников за его качество, объемы и сроки.

Эффективное делегирование полномочий повышает результативность труда работников увеличением числа работ, рекомендаций и предложений по повышению производительности труда.

Кроме того, изучая эффективность делегирования, необходимо рассматривать положительные и отрицательные стороны этого процесса, которые представлены в табл. 2.

Таблица 2. Аргументы «против» и «за» метод делегирования полномочий

Аргументы «за»
Получив самостоятельность, сотрудники будут работать с полной отдачей
Сразу будет видно, кто хочет и может повышать свое мастерство, а кто — нет
Расширяется круг обязанностей сотрудников в проявлении их инициативы
Психологические барьеры преодолеваются в самом процессе делегирования
Читайте так же:  Как переехать в германию по программе для поздних переселенцев

К сожалению, на практике метод делегирования полномочий зачастую упрощается до предела: сотруднику фирмы просто «сваливают задания». Если справится — значит сможет. Но такое искаженное понимание делегирования никогда не сможет привести к эффективным результатам. На самом деле необходимо действовать по следующей схеме:

  • Сначала предложить сотрудникам выбрать из заранее обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь.
  • Затем определить степень назревания проблем (выявить причинно-следственную цепочку «какие были — какими стали — какими могут стать»).
  • Далее, найти наиболее заинтересованных в их решении работников и оценить степень деловой активности каждого из них.
  • Наконец, определить ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Учитывая вышеизложенное, сформулируем факторы эффективного делегирования, структура которых приведена в табл. 3.

КонсультантПлюс:Форумы

Страницы: 1

  • Список форумов
  • ::Актуальные вопросы
  • :: как правильно делегировать полномочия директора

#1 04.08.2011 12:51:18

как правильно делегировать полномочия директора

Единый исполнительный орган -Директор выразил желание в срочном порядке делегировать часть своих полномочий главному инженеру, в том числе представлять интересы ООО во всех учреждениях и организациях, участвовать в переговорах с партнерами, подписывать счета-фактуры, накладные, договора и иные необходимые документы, связанные с хозяйственной деятельностью предприятия, в т.ч. производственные приказы. Уставом общества делегирование полномочий не предусмотрено. Как правильно оформить делегирование? Достаточно ли будет издать приказ + подготовить доверенность?

#2 04.08.2011 13:19:56

Re: как правильно делегировать полномочия директора

«Финансовая газета», 2010, N 22

ОСОБЕННОСТИ ПОДПИСАНИЯ ДОКУМЕНТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

О.Потапова
Руководитель отдела юридических услуг
Аутсорсинговое подразделение BDO
Подписано в печать
26.05.2010

#3 04.08.2011 13:51:46

Re: как правильно делегировать полномочия директора

Большое спасибо. Подготовим приказ и доверенность.

Значит вносить изменения в Устав не надо?
Читайте так же:  Как и где нужно прописать ребенка после рождения

#4 24.09.2011 03:02:40

Re: как правильно делегировать полномочия директора

Здравствуйте, у меня вопрос, помогите пожалуйста! Существует ООО, зарегистрировано в Москве, фирма ведет свою деятельность в Нижнем Новгороде. У помощника директора есть доверенность от имени гена (иностранец) на заключение сделок, представительство в организациях, суде и т.п. Скажите, при подписании сделок с клиентами несет ли доверенное лицо какую-либо ответственность, или обязательства принимает ООО в лице своего генерального директора? И если клиенты подадут иск на ООО, то обязано ли доверенное лицо представлять интересы компании в суде, или оно просто имеет на это право? Огромное спасибо!

#5 01.06.2017 08:17:47

Re: как правильно делегировать полномочия директора

Подскажите, с какого момента директор может выдавать доверенность на ведение хоз.деятельности другому лицу(исполнительному директору): с даты решения о назначении(избрании) или с даты внесения записи в ЕГРЮЛ?

#6 01.06.2017 08:52:56

Re: как правильно делегировать полномочия директора

Прежний директор ЗАО уволился по состоянию здоровья с 29.05.2015. Новый директор избран решением совета директоров в соответствии с уставом с 01.06.2015. Заявление о смене директоров подано в налоговый орган 05.06.2015, а выписка из ЕГРЮЛ о внесении изменений будет получена только 15.06.2015. Кто обладает полномочиями директора в период с 01.06.2015 по 15.06.2015?

Рассмотрев вопрос, мы пришли к следующему выводу:
Полномочия директора общества в период с 01.06.2015 по 15.06.2015 осуществляет лицо, избранное директором 01.06.2015.

Ответ подготовил:
Эксперт службы Правового консалтинга ***
Баркова Лилия

Видео (кликните для воспроизведения).

Контроль качества ответа:
Рецензент службы Правового консалтинга ***
Александров Алексей

Как руководителю делегировать полномочия своим работникам?

Программа, разработана совместно с ЗАО «Сбербанк-АСТ». Слушателям, успешно освоившим программу, выдаются удостоверения установленного образца.

Об актуальных изменениях в КС узнаете, став участником программы, разработанной совместно с ЗАО «Сбербанк-АСТ». Слушателям, успешно освоившим программу выдаются удостоверения установленного образца.

Статьей 76 ТК РФ установлены случаи, когда работодатель обязан отстранить сотрудника от работы.
Может ли руководитель организации делегировать полномочия на отстранение работников заместителям руководителя или руководителям подразделений (в обоих случаях только по работникам подчиненных подразделений)? Если может, то каким образом это сделать: достаточно прописать данное право в должностной инструкции вышеуказанных руководителей или необходимо оформить приказ (доверенность)? Как оформить такие полномочия работникам, временно исполняющим обязанности указанных руководителей (на период их отсутствия)?

Согласно части шестой ст. 20 ТК РФ права и обязанности работодателя в трудовых отношениях осуществляются органами управления юридического лица (организации) или уполномоченными ими лицами в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами РФ, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов РФ, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами.
Должностная инструкция является локальным нормативным актом, поскольку она устанавливает права и обязанности для неопределенного круга лиц, занимающих конкретную должность, и рассчитана на неоднократное применение. Следовательно, работодатель вправе (часть первая ст. 8 ТК РФ) включить в должностную инструкцию полномочия лица, замещающего в том числе и временно, эту должность, отстранять подчиненных сотрудников от работы в соответствии со ст. 76 ТК РФ. Сотрудники, которые могут быть отстранены от работы по решению руководителей структурных подразделений, должны быть ознакомлены с должностными инструкциями соответствующих руководителей (часть вторая ст. 22, часть третья ст. 68 ТК РФ).

Ответ подготовил:
Эксперт службы Правового консалтинга ГАРАНТ
Чашина Татьяна

[3]

Контроль качества ответа:
Рецензент службы Правового консалтинга ГАРАНТ
Михайлов Иван

19 августа 2011 г.

Материал подготовлен на основе индивидуальной письменной консультации, оказанной в рамках услуги Правовой консалтинг.

© ООО «НПП «ГАРАНТ-СЕРВИС», 2019. Система ГАРАНТ выпускается с 1990 года. Компания «Гарант» и ее партнеры являются участниками Российской ассоциации правовой информации ГАРАНТ.

Все права на материалы сайта ГАРАНТ.РУ принадлежат ООО «НПП «ГАРАНТ-СЕРВИС». Полное или частичное воспроизведение материалов возможно только по письменному разрешению правообладателя. Правила использования портала.

Портал ГАРАНТ.РУ зарегистрирован в качестве сетевого издания Федеральной службой по надзору в сфере связи,
информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзором), Эл № ФС77-58365 от 18 июня 2014 года.

ООО «НПП «ГАРАНТ-СЕРВИС», 119234, г. Москва, ул. Ленинские горы, д. 1, стр. 77, [email protected]

8-800-200-88-88
(бесплатный междугородный звонок)

Редакция: +7 (495) 647-62-38 (доб. 3145), [email protected]

Отдел рекламы: +7 (495) 647-62-38 (доб. 3161), [email protected] Реклама на портале. Медиакит

Если вы заметили опечатку в тексте,
выделите ее и нажмите Ctrl+Enter

Лекция 22. Делегирование полномочий

22.1. Сущность и цели делегирования полномочий

22.2. Условия передачи прав, обязанностей и ответcтвенности

22.3. Принципы делегирования полномочий

22.4. Препятствия на пути к делегированию полномочий

Цель – ознакомить обучающихся с техникой делегирования полномочий, показать эффективность делегирования как инструмента управления и развития организации.

обозначить цели и преимущества делегирования как особого инструмента управления персоналом и развития подчиненных;

проанализировать условия передачи прав, обязанностей и ответственности в процессе делегирования, а также выявить риски, связанные с делегированием;

ознакомить с принципами делегирования как последовательностью шагов руководителя по передаче прав, обязанностей и ответственности подчиненному, раскрыть их содержание;

охарактеризовать препятствия на пути к делегированию полномочий со стороны организации, руководителя и подчиненного.

22.1. Сущность и цели делегирования полномочий

Чтобы наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы, компании необходимо в полной мере задействовать потенциал каждого ее сотрудника. Достичь этого непросто – необходимо обучить руководителей искусству делегирования и создать в организации условия, которые бы располагали и побуждали к его использованию.

Делегирование представляет собой самый мощный и эффективный инструмент управления людьми, который может иметь руководитель. Суть его заключается в передаче руководителем отдельным своим подчиненным части собственных прав, обязанностей и ответственности, касающихся тех или иных задач. При изучении теории и практики делегирования необходимо найти ответы на следующие вопросы:

Читайте так же:  Как получить гражданство швеции гражданину рф

зачем делегировать? (цели делегирования)

что делегировать? (объект делегирования)

когда делегировать? (условия делегирования)

как делегировать? (принципы, организация делегирования)

что препятствует делегированию? (препятствия и ошибки делегирования).

Руководитель, который принял решение делегировать полномочия своим подчиненным, обычно преследует следующие цели:

1. Освободиться от текучки и создать условия для решения стратегических задач управления. Руководитель, как известно, никогда не должен делать то, что может сделать подчиненный. И, кроме того, в любой организации выполнение работы происходит на низшем уровне иерархии.

2. Активизировать своих подчиненных. Каждому руководителю известна управленческая ситуация – ему необходимо что-то сделать, а его подчиненным – нет, они не проявляют интереса к работе. Российские и зарубежные специалисты отмечают рост отчужденности рядовых работников от целей предприятия: только 25-30% работников являются вовлеченными, остальные – пассивны.

Активизация работников в результате делегирования достигается за счет того, что у них возникает чувство самодостаточности, самоопределения, личной власти и значимости, чувство безопасности, то есть ощущение того, что они достаточно компетентны и способны решать поставленные перед ними задачи 13 .

Стратегия предоставления прав

Ощущение собственной компетентности

Ощущение свободы личного выбора

Личная власть (значимость)

Ощущение обладания влиянием, ощущение значимости своей деятельности

Самодостаточность. Повышение самодостаточности, уверенности в себе является самым важным моментом, так как именно этим определяется настойчивость, проявляемая работником при решении сложных задач. Чувство самодостаточности противоположно ощущению собственного бессилия. Доказано, что чувство самодостаточности снижает алкогольную и наркотическую зависимость, избавлению от фобий, тревог, депрессии, повышает уровень стрессоустойчивости и даже улучшает процесс пищеварения.

Самоопределение. Самоопределение означает возможность выбора методов, используемых индивидом для достижения цели, темпов работы, а также сроков ее выполнения. Наделенный правами индивид чувствует личную ответственность за задание, поскольку он может определить сам, как, когда и насколько быстро он его выполнит. Важным компонентом самоопределения является возможность выбора.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Руководитель решил повесить в офисе постеры. Он знает, что Иван Петрович готов взять на себя это поручение. И вот он говорит: «Возьми деньги, поезжай в магазин N и купи там 20 постеров, потом зайди к Марии Васильевне за молотком, в подсобке возьми лестницу, приколоти плакаты на стены с частотой в два метра». Формально менеджер получил полный объем полномочий и ресурсы для выполнения задачи, однако с реальной властью это слабо связано. В итоге руководитель видит, что все сделано не так, как задумано. Почему?

Исполнителю не дали понять, зачем нужны постеры в офисе, какова должна быть концепция помещения, что она должна отображать. Для достижения успеха достаточно было дать общую картину задания, тогда исполнитель двигался бы к цели, а не выполнял цепь поручений.

Личная значимость (личная власть) означает возможность влияния. Чувство личной значимости связано с ощущением самоконтроля. Исследования показывают, что люди в большинстве своем внутренне стремятся к личному контролю. Они пытаются контролировать как самих себя, так и внешние обстоятельства.

Даже частичная утрата самоконтроля может привести к весьма негативным физическим и эмоциональным последствиям. Например, она может спровоцировать депрессию, стресс, беспокойство, падение уровня морали, снижение производительности, уныние, ощущение беспомощности и даже возрастание уровня смертности. Чувство личного контроля оказывается необходимым и для сохранения здоровья, и для предоставления прав. Проведенные исследования говорят о том, что если человек занимается работой, которая представляется ему значимой, он более ответственен и увлечен. Он более сконцентрирован, более настойчив и целеустремлен в достижении желаемой цели. Люди вкладывают в работу больше страсти и, соответственно, ощущают собственную нужность и ценность. Наделенные полномочиями и осознающие свою значимость работники более инициативны, влиятельны и эффективны.

Ощущение личной безопасности. Наделенные правами люди чувствуют безопасность. Они считают, что с ними поступают честно и справедливо. Даже если они находятся в подчиненном положении, они уверены в том, что последствиями их деятельности будут признание и одобрение, а не злоба и неприятности.

Таким образом, работник, наделенный полномочиями, получает возможность:

развивать свои способности и расширять познания;

повысить уровень развития и ответственности;

экономить средства организации, так как менеджер будет поручать работу человеку с гораздо меньшей зарплатой.

Следовательно, к основным преимуществам делегирования можно отнести то, что делегирование:

помогает руководителю разгрузиться, снизить уровень стресса и высвободить время для важных управленческих функций, например, на планирование будущего;

увеличивает личное влияние и авторитет руководителя, так как, развивая сотрудников, доверяя им выполнение работы, руководитель увеличивает свою эффективность и свое влияние в организации;

способствует использованию профессиональных знаний и опыта рядовых сотрудников, стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетентности подчиненных;

позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой;

позволяет экономить средства организации, так как для нее гораздо рентабельнее и выгоднее поручать работу человеку с более низкой заработной платой; оно позволяет сотрудникам, руководителю, подразделению и организации в целом выполнять больше задач, используя при этом меньше ресурсов;

повышает качество работы, так как многие рядовые сотрудники способны вносить ценный вклад в процесс принятия решений и решения проблем, они часто владеют ситуацией по конкретным направлениям лучше руководителя.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Начальник станции Елена Иванова с 10 апреля ушла в очередной отпуск. На период отпуска исполняющей обязанности начальника станции была назначена Светлана.Кирова.

В процессе работы на одном из селекторных совещаний было объявлено, что через две недели будет проводиться весенний осмотр станций начальником дороги. Особое внимание при проверке будет уделено поездной и технической документации.

И.О. начальника станции Кирова С., пересмотрев всю документацию, решила, что поездная документация находится в порядке, а вот все остальные документы – приказы, телеграммы, распоряжения – хранились просто в одной папке. Она рассортировала все документы по принадлежности, создав при этом определенный перечень, и сделала 15 папок вместо одной, отдельно разложив телеграммы по безопасности движения, приказы начальника дороги, приказы начальника отделения дороги, телеграммы по охране труда, по сохранности вагонного парка, протоколы, отчеты и т.д.

Читайте так же:  Некоторые аспекты изъятия водительских удостоверений

Вышедшая из отпуска начальник станции Иванова Е., увидев введенное новшество замещающей ее Кировой С., была очень недовольна. Пригласив ее в кабинет, она сказала: «Не нужно ничего изобретать, вот когда вас назначат начальником станции, тогда и будете работать по-новому».

Через два дня на станции был проведен осмотр начальника дороги. При подведении итогов осмотра станции начальник станции Иванова Е. за отличное содержание поездной и технической документации была награждена памятным подарком – часами начальника дороги.

После этого ревизор движения участка дал распоряжение всем своим станциям разложить документы, согласно перечню, созданному и.о. начальника станции Кировой С.

Проанализировав обстоятельства данного случая, начальник станции Е.Иванова серьезно задумалась об эффективности практики делегирования наиболее квалифицированным сотрудникам коллектива.

Однако практика делегирования имеет не только преимущества, но и несет ряд рисков, важнейшими из которых являются следующие:

существует возможность, что подчиненный, обладая меньшим опытом или знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого руководитель уже убедился ранее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов;

выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;

неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить социально-психологический климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя.

Делегирование представляет собой систематизированный подход руководителя к управлению, который отличается от простой постановки задач следующими принципиальными критериями:

1. Сотруднику вместо отдельных указаний передается полный комплекс задач (или даже целый проект), а также ответственность за их выполнение.

2. Еще на начальном этапе исполнитель участвует в обсуждении планов, постановке целей. Это дает ему возможность самостоятельно выбрать путь реализации проекта, определить (под контролем руководства) его трудоемкость и сроки сдачи работ, заранее выявить «узкие» места, проблемы, понять, какие необходимы полномочия и ресурсы.

3. Работник несет ответственность за свои действия и обладает правом принятия решений в рамках делегированного поручения.

Как отмечалось выше, объектом делегирования являются права, обязанности и ответственность. Напомним, что права – это то, что человек может себе позволить по отношению к другим людям; обязанности – это то, что он должен делать по отношению к ним, а ответственность – это способность держать ответ за собственные решения и их последствия. При делегировании руководитель передает часть своих прав и обязанностей, а также частичную ответственность своему подчиненному, оставляя за собой генеральную ответственность. Делегировать полномочия можно лишь своим подчиненным, а отчитываться перед вышестоящим руководством все равно приходится первому руководителю. Таким образом, делегируя выполнение задачи, руководитель не сни­жает уровня собственной ответственности, генеральная ответственность сохраняется за ним и не подлежит делегированию.

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Ситуация 1. Генеральный директор объединения решил осуществить в масштабе ряда производительных единиц некое мероприятие. Он пригласил к себе руководителя отдела, разъяснил ему цель мероприятия, результат, которого хочет достичь, и предложил ему возглавить эту работу. Затем он сформулировал задачи и обязанности руководителя, связанные с выполнением задания, и наделил его необходимыми полномочиями.

В данном случае директор делегировал часть своих прав, обязанностей и ответственности. Руководитель отдела несет теперь ответственность за реализацию мероприятия перед генеральным директором, хотя за последним сохраняется определенная доля ответственности как за инициатором мероприятия.

Ситуация 2. Министр своим приказом обязал генерального директора объединения изготовить силами объединения испытательный стенд. Конкретное руководство директор объединения возложил на начальника бюро, поставив перед ним соответствующие задачи и наделив его необходимыми правами.

В данном случае ответственность делегирована быть не может. Начальник бюро несет ответственность перед генеральным директором, но ответственность последнего перед министерством при этом нисколько не уменьшается, то есть ответственность генерального директора не делегируется.

Принципиальным является вопрос о том, какие конкретно функции руководителя могут быть делегированы, а какие – нет. Задумавшись о перераспределении полномочий, руководитель должен решить, какие функции оставить за собой, какие можно переложить на своих заместителей, а какие – передать на низшие уровни управления. Многие современные менеджеры при планировании делегирования пользуются таким инструментом, как квадрат Эйзенхауэра (рис.1). Для этого нужно распределить все рабочие дела на ближайшую неделю по четырем ячейкам квадрата. Как правило, подлежат делегированию несрочные и неважные, а также частично – срочные и неважные дела.

Рис.22.1 Матрица Эйзенхауэра

В результате использования данного инструмента и перечня дел типичного руководителя, можно рекомендовать следующий подход к определению делегируемых и неделегируемых функций и задач (табл.22.1).

Делегирование и самостоятельное исполнение

Что следует делегировать

Что не подлежит делегированию

Видео (кликните для воспроизведения).

Определение стратегии и политики предприятия

Источники


  1. Астахов Жилье. Юридическая помощь с вершины адвокатского профессионализма / Астахов, Павел. — М.: Эксмо, 2016. — 320 c.

  2. Ванская, Г.П. Библиотечно-библиографическая классификация. Средние таблицы. Практическое пособие. Выпуск 2: 65/68 У/Ц Экономика. Экономические науки; Политика. Политология; Право. Юридические науки; Военное дело. Военная наука / Г.П. Ванская. — М.: Либерея, 2017. — 883 c.

  3. Клименко, А. В. Теория государства и права / А.В. Клименко, В.В. Румынина. — М.: Высшая школа, Мастерство, 2000. — 224 c.
  4. Аношко, В. С. История и методология почвоведения / В.С. Аношко. — М.: Вышэйшая школа, 2013. — 340 c.
  5. Шамин, А. Н. История биологической химии. Истоки науки / А.Н. Шамин. — М.: КомКнига, 2013. — 392 c.
Как руководителю делегировать полномочия своим работникам
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here